CASE STUDY
CASE 01
商談同席で"商談のシナリオ"を一緒に考え、パイプライン戦略を仕組み化
受注単価150%・新規案件金額は過去最高を更新
- AXセールスコンサルティング
- セールスマネジメント伴走
- パイプライン戦略の内製化
VOICE
少人数のセールスチームを率いる中で、いちばんの課題は「自分の経験の幅でしか、メンバーに知見を渡せない」ことでした。目の前に才能あるメンバーがいるのに、自分の限られた経験が、彼らの伸びしろに蓋をしてしまっているんじゃないか——そんな感覚を、当時強く持っていました。
Naralさんの良さは、セールスの教科書を振りかざして「御社の課題はここ、だからこのフレームワークが効きます」と当てはめてくるのではなく、トップダウンでもボトムアップでも現場にしっかり入り込んで、何が本当の課題なのかをとことん突き詰めてくれるところです。出てきた課題をテーブルに並べた上で、「どのドライバーを引けば一番、事業インパクトが出るのか」を、優先順位づけまで一緒にやり切ってくれました。
商談にも数多く同席してもらい、「仮にimmedioの現場のマネージャーとして、この局面でどう振る舞うか」を、まさに背中で見せてくれた。それを言語化してドキュメントに残してくれたことは、弊社にとって宝物になっています。本気で変化を起こしたい責任者にとって、これ以上ない伴走パートナーです。
本多 将大 様
CHALLENGES
導入前に抱えていた課題
担当者単位の生産性が安定せず、毎月の売上を積み上げきれなかった
セールス担当一人あたりの生産性を毎月安定的に積み上げることに難しさがあった。流入する商談数そのものにも波があり、獲得した商談から案件化への転換量も十分ではなく、「獲得→推進→案件化」というパイプライン運用のオペレーション全体に構造的な課題があった。
少人数体制ゆえに、ナレッジがマネージャー個人に属人化していた
3名という少人数のセールス体制。初回商談の進め方、案件を前に進める方法、追客の手法——いずれもマネージャー個人の経験の範囲でしかメンバーに渡せず、各メンバーの学習機会と成長余地が制約されていた。
「自分の経験が、才能あるメンバーの天井になる」という危機感があった
マネージャー自身もセールスマネジメントの経験を積んできた一方、「一人のセールスマンの限られた世界の経験」でしかメンバーに向き合えていないのではないか——才能あるメンバーの可能性に自分が蓋をしてしまっているのではないか、という強い課題意識があった。
WHY NARAL
選んだ理由
決め手は、担当者の方との対話で得た「解決案が提示された時にトライしたい…！」という感覚でした。「採用で人を増やす」のではなく「外部のプロと組む」という選択。経験豊富な担当者に任せれば、これまでマネージャー自身が伝えきれなかった角度からセールスを伝えられ、メンバーの潜在能力を引き出せる——その期待感が、一緒に進めるという意思決定につながりました。
加えて、契約前の事前打ち合わせの段階から、マネジメントへの課題ヒアリングに留まらず、現場（インサイドセールス／フィールドセールス）一人ひとりと1on1を組み、ボトムアップで課題を特定してくれたこと。そのプロセスを通じて信頼感が増し、「いま取り組むべき課題はここではないか」という提案の確からしさに厚みが生まれたことも、大きな後押しになりました。
「セールスの教科書を振りかざすのではなく、各社にしっかり入り込んで、何が課題なのかをとことん突き詰めてくれる。課題を並べた上で、どのドライバーを引けば一番、事業インパクトが出るのかを、優先順位づけまで伴走してくれました。」
WHAT WE DID
支援の全体像
支援フェーズ
- Phase 1課題特定期トップダウン×ボトムアップで課題を特定マネジメントへの課題ヒアリングに加え、IS／FS 全メンバーと1on1を実施。両面から課題の確からしさを高め、着手すべき領域を合意
- Phase 2コーチング期商談同席で"振る舞い"をモデル化商談へ多数同席し、「セールスマネージャーとしての振る舞い」をライブでモデル化。提案のタイミング・示唆の与え方・ヒアリングの角度を、商談の流れに合わせて背中で提示
- Phase 3仕組み化期ナレッジの言語化・ドキュメント化同席で得た示唆・ふるまいを言語化し、ドキュメントとして体系化・共有。再現可能なベストプラクティスを社内アセット化
- Phase 4パイプライン内製化期（進行中）対目標パイプラインプランニングの導入月初の対目標パイプラインプランニングをフォーマットとともに導入。受注確度を織り込んだ達成シナリオを設計し、戦略性を各担当レベルへ内製化
RESULTS
支援を通じて得られた成果
- 01
受注単価150%成長
売上に直結する中間KPIを引き上げ、再現性ある成果に
- 02
過去最高を記録
新規創出案件額（月次のP2創出額）で過去最高を更新
- 03
ナレッジを企業の資産へ
商談同席で得た示唆・ふるまいをドキュメント化し、企業の資産として定着
現場の変化
- 案件ミーティングの議論軸が転換。個別案件の攻略に終始していた状態から、目標からの逆算で「足りている点／不足点／ボトルネック」を特定し、全体観で議論する型が定着した。
- 横断的なネットワーク活用が日常化。「他のメンバーの人脈を使って案件を前に進められないか」という相談が、メンバーから自然発生するようになった。
- 商談同席で得た示唆・ふるまいがドキュメント化され、属人化していたセールスの「引き出し」が、組織として再現可能なアセットになった。
COMPANY PROFILE
企業プロフィール
- 会社名
- 株式会社immedio（イメディオ）
- 設立
- 2022年4月1日
- 代表
- 代表取締役 浜田 英揮
- 本社
- 東京都渋谷区道玄坂1-19-9 第一暁ビル4F
- 資本金
- 1億円
- 事業内容
- AIインサイドセールス「immedio」の開発・提供
- プロダクト
- immedio（イメディオ）── 決まる商談が自動で増えるAIインサイドセールス。AI時代のインバウンドリードを最大限に活かし、商談獲得を継続的に創出
- ご利用サービス
- AXセールスコンサルティング（セールスマネジメント伴走 ／ 商談同席コーチング ／ パイプライン戦略の内製化）
NEXT STEPS
AIがBtoBセールスを大きく変えるいま、無闇な人員拡大ではなく、時代に即した育成と生産性向上の両立が欠かせません。今後もNaralには、この時代背景に合ったセールス人材の育成支援を継続的に伴走してほしいと考えています。採用すれば一般的に約6ヶ月かかるランプタイムを、1〜2ヶ月での即戦力化として実行できるのもNaralの強み。採用難・人員制約という壁を越えて事業を伸ばしていくうえで、引き続き心強いパートナーであり続けてくれることを期待しています。
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同じ課題に心当たりのある方へ
「やれることはやっているが、いまいち伸び悩んでいる」——そんなセールスマネージャーにこそ、外部の視点と方法論は効きます。少人数でナレッジが属人化している組織、採用難・人員制約の中で売上目標を継続達成したいスタートアップの、心強い伴走パートナーになります。初回ご相談は無料です。お気軽にお問い合わせください。
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